"Meer dan 3016 artikelen over Het Nieuwe Werken"

Werken 2.0

Nieuws


Clay Shirky: samenkomen was nog nooit zo simpel

Clay Shirky: samenkomen was nog nooit zo simpel


Het boek ‘Here comes everybody' van Clay Shirky is snel één van de klassiekers van de web 2.0-literatuur geworden. Hij stelt dat het door internet belachelijk simpel is geworden om mensen bij elkaar te brengen en dat dat gevolgen heeft voor hoe we dingen organiseren. En laat dat nu net zijn waar wij ons als ambtenaren mee bezig houden: de dingen organiseren.

Bestel het boek bij Bol.com:
Here Comes Everybody
Here Comes Everybody
Clay Shirky

De term die Shirky hierbij gebruikt is: ‘ridiculously easy group forming'. Cyberspace is geen aparte plek meer, internet verbindt mensen met elkaar. En steeds makkelijker. Groep action gives human society its particular character and anything that changes the way groups get things done will effect society as a whole. Het gaat hem dus om de maatschappelijke gevolgen van internet. Zijn vraag: What is likely to happen to society with the spread of ridiculously easy group forming.

Hoe organisaties werken


Shirky besteedt veel tijd aan het beschrijven van het model dat hij als contrast zal gaan gebruiken: het bureaucratische organisatiemodel zoals beschreven door Ronald Coase in diens boek The nature of the firm uit 1937. Daarbij gaat het ondermeer over de manier waarop organisaties zijn georganiseerd: de hiërarchische verhoudingen, besloten functiegroepen met specialisten, beperking van informatievoorziening afhankelijk van je positie, etc. Dat alles is standaard onderdeel van het systeem.
Maar Shirky gaat ook in op het waarom van organisaties. Zijn uitgangspunt daarbij: Organisaties bestaan als er meer te winnen is met organiseren dan de kosten van het organiseren zelf. De winst van werken met een groep kan zitten in groei, in het bundelen van krachten, in het verdelen van taken, etc. Maar dan moet je wel de activiteiten van al die mensen afstemmen. De kosten zitten dus in vergaderingen, parafen, papierwerk, etc.
Door de massa-organisaties die in de twintigste eeuw zijn ontstaan zit dit systeem vastgeklonken in onze manier van denken: in taakverdelingen (wie gaat daar over?), in gezagsverhoudingen (de directeur zal het wel weten) en in beroepsgroepen (daar ben ik in gespecialiseerd). Veel van die waarheden staan momenteel op de helling.

Nieuwe vormen van samenwerken


Organiseren in de twintigste eeuw betekende dus het op poten zetten van een organisatie. Of dat nu een bedrijf was, een vereniging of een overheidsdienst. Met functies, administraties en vergaderingen. Kijk maar om je heen: elk probleem leidt tot een projectgroep, die bestaat uit functioneel verantwoordelijken en die werkt via vaste vergadermomenten.
In een wereld waar afstand een belemmering is voor samenwerking en er dus strak gepland moet worden om momenten van samenwerking en kennisuitwisseling te vinden is dat een logische werkwijze. Maar die belemmeringen zijn voor een groot deel weggenomen. Samenwerken en kennisdelen via internet maakt nieuwe samenwerkingsvormen mogelijk:
  • los van tijd en plaats: via online fora, webmeetings, wiki's, etc. is samenwerken op afstand makkelijker en niet meer gebonden aan specifieke tijdstippen. Gesprekken voortzetten of schrijven aan documenten kan nu ook tussen bijeenkomsten door;
  • meer betrokkenen per project: omdat reisafstand en het afstemmen van agenda's minder van invloed zijn op de mogelijkheid om samen te werken kunnen meer mensen worden betrokken die op één of andere manier een bijdrage kunnen leveren aan oplossing van het probleem;
  • kleinere bijdragen per persoon: reis- en vergadertijd leggen een flink beslag op de tijd die je aan een project kunt bijdragen. Als die beslaglegging minder wordt kan meer tijd aan de inhoudelijke bijdrage worden besteed. Of er kan met een kleinere tijdsinvestering dus een even grote bijdrage worden geleverd. Daardoor wordt het mogelijk om met een kleine bijdrage toch op zinnige wijze deel te nemen aan een project;
  • deelname aan meerdere groepen: deelname aan meer dan twee à drie projectgroepen, incl. alle bijbehorende reis- en vergadertijd, was voorheen praktisch onmogelijk. Maar het vanuit je expertise volgen van meerdere online discussies is geen probleem. Je kunt je bijdrage dus gerichter inzetten op basis van je kennis, ervaring en rol.
Het succes van open-sourceprojecten is gebaseerd op deze voordelen van online samenwerking: een grote, gedistribueerde groep mensen die grotere of kleinere bijdragen leveren aan één project (in dit geval een softwareprogramma). Dat werkt natuurlijk alleen als er ook mensen zijn die meer tijd investeren en lijnen uitzetten (zie ook mijn verslag over Wikinomics). Bij de overheid noemen we die mensen dossierhouders of projectleiders en door internet zijn er voor hen heel wat nieuwe samenwerkingsvorm mogelijk geworden.

Belemmeringen voor samenwerking weggenomen


Mensen zijn sociale wezens. Contacten leggen, informatie uitwisselen, groepen vormen en samenwerken zijn onderdeel van onze natuur. Wanneer de drempel om die dingen te doen wordt verlaagd, ontstaan en groeien groepen sneller: Social tools don't create collective action they merely remove the obstacles to it. Het zijn ontwikkelingen die we ook in de samenleving in de gaten moeten houden.
Niet alleen voor de overheid als organisatie zijn er mogelijkheden om gebruik te maken van de lagere drempels om samen te werken. Dat geldt voor elke groep in de samenleving. Dat kan dus elk aantal mensen zijn dat iets gemeenschappelijks heeft. Shirky gaat in op twee vormen:


  • Collective action: mensen met een gezamenlijke interesse of doel kunnen elkaar vinden en iets op poten zetten. Dat kan van alles zijn: mensen die Russisch spreken in Den Haag, een vuurwerkverbod willen of tips over anorexia willen uitwisselen. Ze hadden altijd al deze gezamenlijke interesses of doelen, maar nu kunnen ze elkaar vinden en zich organiseren. Shirky: It's easier to like people who are odd the same way you are odd, but it's harder to find them.;
  • Collaborative production: op het moment dat groepen elkaar rond een doel of interesse gevonden hebben kunnen ze eventueel ook iets bouwen. Dat kan software zijn, maar ook een nationaal innovatieplan, zoals de wiki van Beleid 2.0, of een encyclopedie. Wikipedia heeft geen last van vandalen of reaguurders omdat de community van mensen die er iets mee willen groter is dan de groep die ‘t kapot wil maken.

Hoe werken netwerken?


Dat vraagt wel een andere manier van werken dan we gewend zijn. Hoe komt de groep bijvoorbeeld vooruit? Hoe kom je tot beslissingen? Weliswaar zijn er geen functies, er zijn wel rollen. Iemand die maar één keer langskomt (bijvoorbeeld om een specifiek stukje informatie toe te voegen of een typfout te verbeteren), vervult een heel andere rol dan de actieveling die dagelijks langskomt en het geheel overziet. Maar de snelle informatie-uitwisseling via sociale online middelen maakt ‘group coordination' nu mogelijk.
De brandstof voor deze manier van samenwerken is sociaal kapitaal. Door elkaar te leren kennen groeit het vertrouwen. Zo werkt het in het dagelijks leven, maar ook in online groepen. Mensen, hun handelingen en hun authenticiteit staan daarin centraal. Zo worden verbindingen gelegd tussen mensen. En mensen die weer veel andere mensen kennen leggen weer verbindingen tussen netwerken. In Shirky's woorden:
  • bonding social capital: binnen netwerken
  • bridging social capital: tussen netwerken
Technisch is het beginnen van een online groep dus heel gemakkelijk, om er een succes van de te maken vraagt echter heel wat meer. Veel netwerken worden begonnen, bijv. op Meetup.com, maar slechts enkelen slaan aan. Blijkbaar voldoen die aan een behoefte en worden ze goed gemanaged. Shirky onderscheidt daarbij drie voorwaarden voor online groepen om een succes te worden:
  1. Promise: de boodschap, het verhaal moet kloppen en overtuigend zijn. Door mensen aan te spreken op een gemeenschappelijke interesse of gezamenlijk belang trek je de aandacht en raken ze betrokken;
  2. Tool: kies het juiste instrument om je groep te ondersteunen. Dat kan een mailinglist zijn, een discussieforum, een wiki of zelfs een tag, maar het moet aansluiten bij de groep en wat je ermee wil bereiken;
  3. Bargain: welke voordeel kunnen mensen behalen door deel te nemen? Waar zit voor hen de meerwaarde, welke impliciete afspraak maak je met je community? Hou dat goed voor ogen en richt je daarop.

Nawoord


Clay Shirky benadrukt dat deze verandering niet gaat om techniek. Revolution doesn't happen when society adopts new technologies it happens when society adopts new behaviors. Internet maakt contacten tussen mensen laagdrempeliger, dat is de fundamentele verandering.
Tevens maakt hij duidelijk dat het niet veel zin heeft om te discussiëren of je nu voor of tegen deze verandering moet zijn. When society is changing, we want to know whether the change is good or bad, but that kind of judgment becomes meaningless with transformations this large. Het gaat erom dat je probeert te begrijpen wat deze transformatie betekent voor en jou en je werk en daar je handelen op aanpast.
Ofwel: het samenkomen, en dus samenwerken, van mensen was nog nooit zo simpel. Hoe verandert dat jou werk? Denk daar maar eens over na!

Bron: Ambtenaar20.nl, 5 april 2009 door Davied van Berlo

Bestel het boek bij Bol.com
Here Comes Everybody
Here Comes Everybody
Clay Shirky

Tags: ambtenaar 2.0, here comes everybody, clay shirky

Deel dit artikel via Email Deel dit artikel op Twitter Deel dit artikel op Facebook Deel dit artikel op Hyves Deel dit artikel op LinkedIn Deel dit artikel op NuJij.nl
0 reacties


Vertel ons hoe u erover denkt


Plaats een reactie met uw LinkedIn account Klik op de LinkedIn button om een reactie te plaatsen


Gerelateerd Nieuws

8 Tips om burn-out te voorkomen 8 Tips om burn-out te voorkomen

Te veel flexibiliteit leidt tot stress en onzekerheid Te veel flexibiliteit leidt tot stress en onzekerheid

5 Redenen waarom je wel kiest voor zelfsturing in je organisatie 5 Redenen waarom je wel kiest voor zelfsturing in je organisatie

'Flexibilisering is gifpil' 'Flexibilisering is gifpil'

Ook opdrachtgevers zijn verantwoordelijk voor gezonde werkomgeving Ook opdrachtgevers zijn verantwoordelijk voor gezonde werkomgeving

7 Prioriteiten voor het managen van professionals 7 Prioriteiten voor het managen van professionals

Twee derde van organisaties heeft geen solide vitaliteitsbeleid Twee derde van organisaties heeft geen solide vitaliteitsbeleid

Gerelateerde Blogs

Vertrouwen in een virtuele werkomgeving (Deel 1)

hnwblog

Wanneer je met een team mensen samenwerkt aan een gezamenlijk doel moet je elkaar kunnen vertrouwen. En om dat vertrouwen op te bouwen, is tijd nodig en moet je elkaar goed leren kennen. Maar 'vertrouwen', wat is dat? Bedoelen we allemaal hetzelfde a...


Afwijken van het proces: Organisatorische olifantenpaadjes

hnwblog

Olifantenpaadjes zijn er in allerlei soorten en maten: Fysieke olifantenpaadjes (de uitgesleten paadjes in het gras), sociale olifantenpaadjes (gedragspatronen die we niet verwachten of gepland hadden) en olifantenpaadjes in organisaties, waar mensen...


Het Nieuwe Werken eist persoonlijke effectiviteit (I)

hnwblog

Persoonlijke effectiviteit is cruciaal om het Nieuwe Werken te laten slagen, maar wat is dat eigenlijk, persoonlijke effectiviteit? Aangezien de hoeveelheid tijd en energie die een medewerker beschikbaar heeft constant is, zit de crux hem er dus in o...