"Meer dan 3025 artikelen over Het Nieuwe Werken"

Werken 2.0

Nieuws


De Bedrijfveer als bron van duurzaam succes

De Bedrijfveer als bron van duurzaam succes


Een bedrijf moet zich aanpassen. De vraag is daarbij wel op welke basis dit gebeurt. Omdat de dagelijkse gang van zaken en manier van werken zelf ook steeds efficiënter moeten zijn, gaan veranderingsprocessen vaak ten koste van unieke organische verbanden in het bedrijf en uiteindelijk van de uniciteit.

Door universele veranderingsprocessen — de beruchte blauwdruk die over elke organisatie wordt gelegd — is het zelfs mogelijk om aan verandering te beginnen zonder dat iedereen dezelfde gedachten en gevoelens deelt over het doel van de reorganisatie.

Analyses en de daaropvolgende veranderingoperaties zijn steeds vaker gebaseerd op gemiddelden die uiteindelijk dezelfde modellen, dezelfde strategieën, dezelfde doelen en dezelfde benchmarks opleveren. Deze gaan grotendeels voorbij aan de eigenheid van het bedrijf en worden niet breed gesteund. Het gevolg is dat bij veel medewerkers, van hoog tot laag, het gevoel ontstaat dat ‘het allemaal nergens meer over gaat' of ‘dat het alleen maar over geld gaat'.

En zo gaat de fut eruit en wordt de moraal laag. In deze ongeïnspireerde omgeving gaan de medewerkers meer voor zichzelf zorgen. Ze zetten hun hakken in het zand wanneer er weer een extra inspanning wordt gevraagd. Een gedeelde Bedrijfveer kan hier verandering in brengen.

Wat is de essentie van een bedrijf?
Meestal begint een onderneming met een groep mensen die de overtuiging hebben dat ze een visie delen waarop ze een succesvolle organisatie kunnen bouwen. Dat bouwen gaat gepaard met het maken van fouten en het ontdekken van mogelijkheden.

Onderling hebben de partners aan een paar woorden genoeg. Belangrijke keuzes worden snel binnen de visie gemaakt en afgewogen tegen heldere doelstellingen, knopen worden gezamenlijk doorgehakt,ze hebben immers hetzelfde doel voor ogen. En als ze dat niet meer hebben, scheiden de wegen zich vaak omdat een eenduidige visie belangrijker wordt gevonden dan onderlinge verhoudingen.

In dat geval is het voortbestaan van de onderneming, het willen blijven realiseren van het oorspronkelijke idee, belangrijker dan het vasthouden aan partnerschap. Teveel discussies leiden af, teveel wrijving is contraproductief en staat een gezonde ontwikkeling in de weg.

Bij veel familiebedrijven wordt dit adagium met verve gehanteerd. Juist hier zien we dat er gekozen wordt continuïteit. Dat kan betekenen dat voor noodzakelijke kennis buiten de familie wordt gekeken en bloedbanden niet vanzelfsprekend een plek binnen het bedrijf opleveren. Het adagium is 'Alles voor het bedrijf'.

Wanneer bedrijven groter worden en langer bestaan, slagen de mensen die er werken, van hoog tot laag, er steeds slechter in om de oorspronkelijke essentie vast te houden. Vaak zijn de oprichters al lang buiten beeld en is het management over de jaren gestaag uitgebreid. De bedrijfsgeschiedenis verdwijnt aan de horizon en daardoor niet meer meegenomen in de ontwikkelingen. De bestaansredenen van het bedrijf zijn gereduceerd tot het behalen van resultaat, zeker als er anonieme aandeelhouders zijn die elk moment hun bezit weer kunnen verkopen.

Bij zo'n onderneming ondervangt de leiding groeistuipen en tegenslagen met procedures. Voor elk probleem wordt een panklare oplossing aangedragen. Het oorspronkelijke managen vanuit een eigen idee wordt vervangen door het inkopen van universele managementideeën. De oorspronkelijke visie waarmee het bedrijf begonnen is, raakt buiten beeld en wordt vervangen door universelere visies uit de markt.

Dit proces gaat door totdat er alleen nog een romantische notie bestaat van hoe het bedrijf vroeger was, gepaard aan enkele historische feiten en het gevoel dat alles vroeger beter ging. Het personeel wordt ontevreden en de scherpte gaat eraf, tijd voor verandering. Dus wordt het bedrijf doorgelicht, veranderd en (kosten-) efficiënter gemaakt.

Omdat mensen wel voelen dat er iets moeten veranderen, maar zelf niet in staat zijn om de richting en motivatie op te brengen, ontstaat een grote behoefte aan leiderschap. Woorden als 'passie' en 'betrokkenheid' en 'ondernemerschap' klinken in alle lagen van het bedrijf.

Management en medewerkers worden gescreend, getraind en beoordeeld op de mate waarop ze leiderschap ontwikkelen en gebruiken. Het verlangen naar kostenbeheersing en efficiëntie stuurt ook dit proces. Er wordt geen tijd besteed aan inbedding, eventuele weerstand is al ingecalculeerd en wordt procesmatig afgekocht of weggewerkt. Personele wijzigingen moeten binnen het budget passen, kosten gaan boven kwaliteit.

Hierdoor raakt de energie die elke verandering opwekt snel uitgeput en wordt nieuw en gewenst gedrag vervangen door oude gewoontes. Deze passen echter niet bij de nieuwe procedures. Dit zorgt voor vermindering van de kwaliteit en flexibiliteit van de onderneming. Dus is het weer tijd voor verandering en worden de inmiddels bekende procedures weer in gang gezet en raakt de onderneming nog verder weg van haar oorspronkelijkheid. Iedereen kijkt naar boven, naar de top van het bedrijf en verwacht dat daar het verlossende woord van komt.

Naast veranderingen in organisatie en personeel wordt ook vaak de strategie tegen het licht gehouden. Strategieën zijn er om een bedrijf op koers te houden maar teveel en te vaak worden deze aangepast omdat de korte termijn prevaleert. Omdat de strategie steeds sneller resultaten moeten laten zien, wordt het moeilijk om de gekozen strategie vol te houden.

Nieuwe strategieën stellen nieuwe eisen aan de organisatie en het is de vraag of de organisatie de kracht op kan brengen om aan die eisen tegemoet te komen. Vaak zijn strategieën daarom niet echt nieuw of oorspronkelijk maar afgeleiden van de te vervangen strategie of een kopie van een strategie uit de markt. Het gevolg is dat het bedrijf steeds verder af komt te staan van de ziel van de onderneming en dieper verstrikt raakt in vicieuze cirkel van zich herhalende processen.

De Bedrijfveer als essentie van elke onderneming
De boekenkasten staan vol met succesverhalen van ondernemers die het op 'hun' manier deden. Veel van die bedrijven zijn uitgegroeid tot grotere spelers of zijn nog steeds leidend binnen hun categorie. Andere bedrijven zijn verdwenen of spelen nog slechts een marginale rol. Ongetwijfeld hebben al die bedrijven tijdens hun bestaan een of meerdere veranderingen doorgemaakt.

Waarom dit bij het ene bedrijf wel en bij het andere niet goed uitpakt, is al langer een punt van onderzoek. Mikos Mourkogiannis' Purpose en The Living Company van Arie de Geus zijn exponenten van de zoektocht naar dat wat de onderneming drijft en steeds weer in stand houdt.

Wij zijn van mening dat duurzaam succes afhangt van de mate waarin iedereen binnen het bedrijf voelt en weet waar de onderneming voor staat en gaat. Wij zien dat dit collectieve besef van de betekenis van het bedrijf door rationalisering en standaardisering van processen op de achtergrond raakt.

Volgens ons is dit echter bindende en drijvende kracht van elke onderneming. Deze kracht noemen wij de Bedrijfveer. Een bewust en actief gedeelde Bedrijfveer geeft de onderneming meer richting, medewerkers meer motivatie en de markt meer herkenning. Het opnieuw benoemen van deze ziel van het bedrijf is volgens ons de eerste taak van elk management dat het gevoel heeft dat het bedrijf behoefte heeft aan een nieuwe impuls.

Commissarissen, Raad van bestuur en directie moeten eerst zelf weer tot in hun vezels voelen waar het bedrijf voor staat en hun Bedrijfveer eenduidig verwoorden en verspreiden. Bij het bepalen, benoemen en beleven van de Bedrijfveer is daarom noodzakelijk om eerst te kijken in hoeverre alle bestuurslagen dezelfde mening delen over de betekenis van de onderneming. Dit in samenwerking met Motivaction ontwikkelde onderzoek laat tevens het kantelpunt in de organisatie zien waar niet langer dezelfde inzichten worden gevoeld en gedeeld.

De Bedrijfveer voorkomt dat ingrijpende beslissingen procesmatig worden genomen en geïmplementeerd. De grotere bewustwording stelt niet alleen hogere eisen aan beslissingsprocessen maar zorgt ook voor het signaleren en accepteren van de consequenties.

Zolang de bedrijfsleiding de Bedrijfveer deelt zullen alle beslissingen steeds herkenbaarder en begrijpelijker worden en bijdragen aan herkenbaar leiderschap met meer integriteit en identiteit.

Het samenbrengen van de Bedrijfveer, visie en strategie resulteert in een bedrijf met meer zelfvertrouwen en onderscheid. Dit consequente handelen verhoogt het vertrouwen in de onderneming van alle stakeholders op de korte én de langere termijn.

Bedrijven die de keuzes steeds vanuit hun Bedrijfveer maken zijn over het algemeen zeer herkenbaar. Het zijn die bedrijven die na een succesvolle beginperiode een vaste plek in de markt hebben veroverd en deze onder alle omstandigheden vast weten te houden. Bij mondiale crises of andere plotselinge veranderende omstandigheden worden deze bedrijven vaak minder geraakt en komen ze sneller weer op gang, simpelweg omdat iedereen de noodzaak tot handelen voelt en weet wat er gedaan moet worden.

De wens om de Bedrijfveer te delen is tevens de bron van de collectieve dialoog op de werkvloer en brengt meer collegialiteit binnen de onderneming. Werknemers binnen een bedrijf met een duidelijke Bedrijfveer weten beter waarom ze elke dag aan het werk gaan. Het geeft het gevoel van eenheid omdat iedereen onderschrijft waar het bedrijf voor gaat en staat.

Het maakt discussies inhoudelijk en scherper en creëert een grotere betrokkenheid met het bedrijf en iets wat veel leidinggevenden vandaag de dag 'passie' en 'zingeving' noemen. Dit geeft een enorme impuls aan de productiviteit omdat iedereen, van hoog tot laag, bewuster met het werk omgaat.

De Bedrijfveer stuurt niet alleen alle lagen binnen het bedrijf. Hoe dichter de visie en strategie dicht tegen de bedrijfveer aanligt, des te groter wordt de identiteit en inspireert het bedrijf zelfs de markt waarop het opereert.

Door het toenemend gebruik van de sociale media in de communicatie zijn de medewerkers meer dan vroeger bepalend voor de bedrijfsreputatie. Met een gedeelde Bedrijfveer zijn ze in staat de zingeving van hun werk te verwoorden en te delen. Dit zorgt op de bedrijfsvloer voor een sterker geloof in de eigen dienstverlening en in een beter product dat met meer enthousiasme en zelfvertrouwen wordt aangeboden.

Klanten voelen zich sneller thuis bij een gemotiveerde onderneming waardoor hechtere relaties ontstaan. Deze relaties zijn de basis voor de marktreputatie van het bedrijf. Deze reputatie is overigens niet alleen gestoeld op de prestaties van het bedrijf maar wordt ook gevormd worden door wat de markt verder over het bedrijf weet.

Die informatie loopt via de eigen communicatiemogelijkheden, maar minstens zo belangrijk is de uitwisseling van ervaringen in de sociale media. Wanneer de Bedrijfveer, in welke vorm dan ook, een herkenbaar onderdeel is in alle externe communicatie, zoals corporate- en reclamecampagnes, is er sprake van totale en effectieve synergie.

Waar doen we het allemaal voor?
De Bedrijfveer is slechts een gedeeltelijk antwoord op de existentiële vraag waartoe wij op aarde zijn. Het is een vraag waar je makkelijk voor wegloopt door te denken dat het antwoord er niet langer toe doet. Niets is echter minder waar. Voor ondernemingen die de flexibiliteit willen opbrengen om duurzaam te groeien in deze competitieve en complexe tijd is de Bedrijfveer van levensbelang. Wie ondernemerschap mist en betekenis zoekt, weet wat te doen.

Marlies de Ruyter de Wildt en Marcel Groen zijn door de Bedrijfveer gedreven eigenaren. Hun bureau is actief op het snijvlak van organisatie, marketing en communicatie.

Tags: verandering, bedrijfveer

Deel dit artikel via Email Deel dit artikel op Twitter Deel dit artikel op Facebook Deel dit artikel op Hyves Deel dit artikel op LinkedIn Deel dit artikel op NuJij.nl
0 reacties


Vertel ons hoe u erover denkt


Plaats een reactie met uw LinkedIn account Klik op de LinkedIn button om een reactie te plaatsen


Gerelateerd Nieuws

Meeste bedrijven zien geen noodzaak in vitaliteitsbeleid Meeste bedrijven zien geen noodzaak in vitaliteitsbeleid

Nog geen stormloop op de Chief Happiness Officer Nog geen stormloop op de Chief Happiness Officer

8 lessen uit Het Nieuwe Werken 8 lessen uit Het Nieuwe Werken

Flexibilisering van de arbeidsmarkt. Omstreden maar het levert miljarden op Flexibilisering van de arbeidsmarkt. Omstreden maar het levert miljarden op

Zelfstandige professionals nog steeds bezorgd over Wet DBA ondanks uitstel Zelfstandige professionals nog steeds bezorgd over Wet DBA ondanks uitstel

Werknemers willen recht om onbereikbaar te zijn voor de baas Werknemers willen recht om onbereikbaar te zijn voor de baas

8 Tips om burn-out te voorkomen 8 Tips om burn-out te voorkomen

Gerelateerde Blogs

Vertrouwen in een virtuele werkomgeving (Deel 1)

hnwblog

Wanneer je met een team mensen samenwerkt aan een gezamenlijk doel moet je elkaar kunnen vertrouwen. En om dat vertrouwen op te bouwen, is tijd nodig en moet je elkaar goed leren kennen. Maar 'vertrouwen', wat is dat? Bedoelen we allemaal hetzelfde a...


Afwijken van het proces: Organisatorische olifantenpaadjes

hnwblog

Olifantenpaadjes zijn er in allerlei soorten en maten: Fysieke olifantenpaadjes (de uitgesleten paadjes in het gras), sociale olifantenpaadjes (gedragspatronen die we niet verwachten of gepland hadden) en olifantenpaadjes in organisaties, waar mensen...


Het Nieuwe Werken eist persoonlijke effectiviteit (I)

hnwblog

Persoonlijke effectiviteit is cruciaal om het Nieuwe Werken te laten slagen, maar wat is dat eigenlijk, persoonlijke effectiviteit? Aangezien de hoeveelheid tijd en energie die een medewerker beschikbaar heeft constant is, zit de crux hem er dus in o...